一家民营企业的家族足迹
由广东到北京，从国内到国外；从一家到18家；年营业总额从三十万元到四亿多，企业企业进入北京市场后，国际“顺峰”连续囊括1994、家族1995、企业企业1996、国际1997年度北京饮服行评比营业总额第一名和人均创收第一名，家族并成为北京餐饮业的企业企业纳税大户。2000年、国际2001年连续两年进入中国烹饪协会、家族中国商业联合会和中华商业信息中心公布的企业企业“中国餐饮百强企业前15名”。创造这些神话的国际就是在各大城市抬头可见以海鲜为主打的顺峰集团。集团总经理林锐钧直截了当地说，家族我们在初创阶段属于家族式管理。企业企业
有人说，国际家族企业有弊端，主要是随着企业规模的不断扩大，享受的意识开始膨胀，危机意识、合作意识、创新意识逐渐淡薄，以至习以为常，导致市场嗅觉下降甚至失灵，经营管理会出现漏洞， 这样的问题看来是所有家族式企业发展都躲不过去的。“顺峰”也曾有这样的例子。1993年在“顺峰”在广东获得骄人业绩时，家族中有些人开始追求个人利益，不与领导统一协调。比如，老板的一位亲兄弟，也是顺峰的创始人之一，居功自傲，不遵守公司的规章制度，仍按照过去的陈旧的思路去做事，不光给企业造成损失，还影响了员工的积极性。不妥善地处理好这一事物，就会成为一种焕散剂，将使企业走向衰败，他毅然决定免去这位经理职务。经过在家的反省，这位先生要求重返工作岗位，陈总接纳了他。但是，过了一段时间，他的老毛病又犯了。为了企业，陈总把他除名，并给他投资，让他另办企业。当他以再一次的失败后，陈总认真帮他分析了自己失败的原因，让他好好总结总结自己所走过的路。最后，这位先生重新回到了顺峰，并立下保证书，一定不辜负企业对他的信任。现在他已成为“顺峰”驻在山东省的总代表。
职业经理人给企业带来活力
按照常规，家族化企业发展到一定规模，需要较多的管理人员的时候，家族化用人原则常常会出现两个矛盾：一是人才资源的有限性造成高层管理人员的平庸化，与知识经济时代企业的人才高素质要求的矛盾；二是家族用人机制对外来人才的排斥，与市场竞争需要企业对优秀人才具有强大凝聚力的矛盾。这些矛盾导致的后果，是越来越严重的人才危机和“接捧”危机，“一代创业、二代衰亡”这种说法就是由此而业。企业如果没有人才危机的意识，就会出现一连串意想不到的问题。然而对此，“顺峰”有一套自己独特的解决方式，林总说，1993年顺峰进入北京以后，我们发现用老套的家族式管理在企业经营发展中遇到很多的问题。怎么办呢？经过深思悉虑，我们采取了现代企业管理的做法，用职业经理人开辟新天地。林总认为，因为职业经理人懂得企业自身特点、市场和行业的基本知识，然后再运用财务的手段对日常的运作进行控制，并不断改进企业内部的管理制度，能大大提高经营的效益。
在“顺峰”，高级的管理人员均以外聘为主，自己培养为辅。这已形成一条规矩。这些高层的管理者的市场感觉比企业原有干部更加敏锐，他们进入企业后，先到顺峰学院去学习“顺峰”的经营理念，再结合自己的经验进入角色，会更快地融入到这个集体的中来。中层管理人员如前厅经理和厨师长以自己培养为主，外聘为辅。前厅经理和厨师长对“顺峰”的良好的传统习惯，能完整地继承下去。这种机制的实施目前在“顺峰”是行之有效的话。此外，“顺峰”总公司会有服务总监、出品总监、采购总监和财务总监，这四大总监能各管一条线负责公司全体的宏观管理。他们称为管“线”。各个店是各管一片，线和片的结合有机的完善了整个机构。比如某个店的服务出现了问题，那么服务总监就会下到店里与该店前厅经理配合研究服务方面的改进。
依靠事业留人依靠机制留人
“顺峰”任人唯贤的突出表现，还在于对人才的珍惜，特别是对曾离开“顺峰”，又再次加盟的人才。林总风趣地说：人们常说，好马不吃回头草，既然是好草，为什么不吃呢？象北京中关村、方庄的经理都曾离开“顺峰”另就高职。但我们总是欢迎离开过顺峰的人才回来，因为他们更加了解顺峰存在的问题，而且，他们走出去后学了别的企业很多东西，带给企业总是最宝贵的新鲜理念，这样更加有利于企业的快速发展。
多年来，“顺峰”以宽阔的胸怀，靠感情留人、事业留人的种种举措，建成了一支有竞争力的人才队伍。与此同时，“顺峰”还有计划地到全国各地招聘人才，并把他们放到能发挥作用的岗位上，热情地为他们创造实现其价值的必要条件，提供良好的工作环境，为他们创造良好的人际氛围，使他们感受到企业的信任。产生了“人才引人才”的连锁效应。
餐饮企业不但要有美味的菜肴和良好的服务，还要有优秀的服务人才，培养人才的机制就好比企业的造血功能，人才的多寡反映了企业生存和适应能力的强弱。随着中国加入世界贸易组织，餐饮企业走向国际化市场的进程不断加快，餐饮国际化竞争越来越激烈。北京顺峰集团高层决策者对此有着深刻的认识，他们从企业发展中国家的实践中领悟出，人才、科技、创新将成为企业发展的动力源泉，人才及其所拥有的知识、智慧将成为竞争力的核心，为了回应时代和市场的挑战、占领知识创新的前沿。顺峰公司投入巨资，与北京联合大学旅游学院共同创办了顺峰餐饮管理学院，走人才专业化的道路，开创我国餐饮企业与专业对口著名高校联合办学的先河，为员工成长创造良好的机会，为企业发展提供后续人才保障。顺峰学院以培养现代餐饮职业经理人、高级烹调技师及优秀服务技术人才为目的，把企业与国际最新的应用技术、最先进的经营理念、最前沿的管理思想接轨，将常规的“充电式”培训导入学习型组织（工作学习化、学习生活化）。通过生动的案例教学及情景教学，让学员在解决问题的过程中学习，有计划、有目的地启动智力能源开发，提高员工的创造能力 。
双重机制严把进货关
进货是餐饮企业最重要的环节之一，也是体现家族式企业比较明显的标志。“顺峰”的进货关是如何把好的呢？由于顺峰集团董事长和总经理有长期经营采购的经验，深知采购环节中的问题和漏洞所在，因此，集团在培养了一大批人品好、有职业道德的采购人员的同时，建立了两个比较大的配送中心。一个在北方，一个在南方。配送中心的负责人一定是可信赖的人和懂业务的采购总监，并非是自己的亲戚。采购总监并不做具体工作，而是代表集团对采购全程进行监控。大宗进货的审查、与供应商的供货合同等都经总监认可、签字，以确保企业利益不受损害。懂业务、有职业道德有责任感的采购总监确定之后，再选择各个店的采购人员、库房管理人员，配送中心和分店采购的双重机制，有效地避免了物料采购中经常出现了质量、价格等问题。
菜的创新是根本动力
“顺峰”之所以名扬中外，除了服务、管理之外，对顾客而言，更直接的是菜品质量。
在选择厨师时，“顺峰”只遵循二条标准，那就是技艺水平和创新能力，不论是亲朋好友，还是熟人介绍，厨师进店不符合二条标准，就毫不客气地“炒”掉，留下的厨师，也非稳定，而是要积极创新，为促进创新，从五年前开始，“顺峰” 定期举行厨艺比赛，如今已有36期了。目前，厨艺比赛已固定为每两月举行一次。每个店在厨艺比赛中要出两款创新菜，一款为集团指定菜，一款为创新菜，每次比赛中都有大批的创新菜涌现出来，通过交流，使名店厨师都从中受到启发，创新菜中不少被完善后进入名店招牌菜。林总认为，进入世纪交替时期，菜品创新已经成为餐饮业保持生命力的前提条件。而管理者坐在办公室里是想不出有价值的新菜。可用什么样的机制激励厨师创新呢？我们现有的菜品中，保留13年前创业时的菜是10%左右，剩下90%都是通过厨艺创新比赛涌现出来的。如参加第四届全国烹调比赛荣获金奖的作品“一掌定山河”、“煎瓤子母鲍”和在广州举行的粤菜创新菜摘得金牌的“卤水鲍鱼”等都是在平常的厨艺创新比赛中脱颖而出后，我们再升华变成“顺峰”的招牌菜。每次厨艺创新比赛，同时八道菜一起亮相，孰优孰良，一眼便晓。在评审时，由各店的总经理和行政总厨一起评判。如果菜品获奖，当场奖励。
在“顺峰”，董事长与总经理的有着不同的分工。董事长是研究在吃的过程中怎么吃的更好。董事长总是以顾客的身份去品味“顺峰”的菜肴，找出问题，督促改进。而林总的职责则是在吃的过程中研究如何管好。董事长到餐厅吃饭时，总是在菜单之外点菜，让厨师一定要做出创新的菜。比如说鲍鱼，通常总是蒸、煎或煮。但他却让厨师用酱爆法制作。给厨师长一定压力，恰恰是这种压力促进了厨师的创新。同时，一种原材料，要用不同的方法，或用其它菜系的做法把菜更新出来。领导层的督促使厨师形成创新的风气，因此，每当挑剔的董事长光顾，总是能用新颖的制法交上答卷。林总说，领导层出题大家做文章，才能不断地推动企业向前发展。
林总对发达的资本主义国家的经济体制有过专门的研究，对中国民营企业的发展也曾认真剖析。他说，英国60%以上的企业是家族企业，欧洲一些大的企业也是家族企业发展而来的。我们的餐饮业为什么不能做到呢？其实，适当放权，避短扬长，不断创新，彻底摆脱“任人惟亲”的家长管理，走一条从经验式、混合式管理现代化、科学化企业之路，以注重品德、唯才是举，走职业经理人之路，以海纳百川，博采 众长的胸怀，走拿来主义之路，以发挥品牌优势，优化企业管理，走品牌经营之路，才能将家族式企业做强做大。
林总认为，家族式企业并不是中国所独有的，外国也为数众多，并且成功的也相当多，例如美国的福特、香港的李嘉诚等，他们都曾走过中国目前民营企业的道路，如今已成功走向世界，有口皆碑。现在有谁说“福特”、“长江”是家族式管理？由此可见，家族企业只有审时度势进行脱胎换骨的改造，才能焕发勃勃生机。